萬豪國際集團是世界上著名的酒店管理公司和入選財富全球500強名錄的企業，但令人意想不到的是，萬豪集團并不是做酒店起家，其最初的業務和全球化一點兒也沾不上邊兒。萬豪的前身是一家根汁汽水店，由約翰·維拉德·馬里奧特(John Willard Marriott)夫婦在1927年創建，一開始僅能坐下9個顧客，后來他們在菜單里添加了有著辛辣風味的墨西哥菜品，之后才將店名改為熱辣鋪子，并將其擴張為連鎖店。

       從1937年開始萬豪為各大航空公司配送機餐，而之前人們都是選擇傳統的三明治加咖啡套餐。后來馬里奧特家族在連鎖餐飲之路上繼續狂奔，如今萬豪集團的航空餐飲部門已是全球最大的航空餐飲服務供應商。
 
       1958年1月，雙橋萬豪汽車旅館的開業標志著馬里奧特家族正式涉足酒店業。六年后，萬豪開始將公司的業務重心從餐飲轉移到住宿業上，而做餐飲業時積累的“連鎖+標準化作業”的經驗使萬豪集團在業內異軍突起。而萬豪后來居上的秘訣正是在于其相對獨特的“連鎖”模式。在這之前，酒店業者一般會自己投資興建酒店，然后進行自主管理，但萬豪采取了另一種模式，將投資興建的酒店出售給保險公司等投資者，然后由萬豪負責酒店經營管理，并收取一定的管理費。6年間，公司擁有的酒店數量翻了四番，營業額甚至超過了當時的酒店業巨頭豪生和希爾頓。
 
       1990年代初，受經濟蕭條影響，萬豪曾有多達20多億美元的資金被在建酒店套牢。后來，在向亞洲、歐洲、拉美和南美開拓新市場時，萬豪選擇了一條徹底的輕資產路線，即由第三方公司投資并擁有酒店，萬豪提供酒店品牌、服務和專業管理，收取一定的基本管理費用和業績分成。
 
        萬豪的輕資產加標準化管理成為其全球化擴張的利器。但很快萬豪管理層就發現，其“標準化”也必須與地方特色相結合，尤其是在硬件方面。比如在伊斯蘭國家，酒店需要設立祈禱室；在中東地區則需要設立兩個大小一樣的宴會廳來分別招待前來參加婚禮或典禮的男賓和女賓；在亞洲，行政酒廊需要比歐美酒店里的大上至少一倍，因為亞洲人視之為談生意的理想場所；同樣，亞洲人也更喜歡大型的健身俱樂部，比如首爾JW萬豪酒店的健身俱樂部和SPA水療中心就占據了將近1.4萬平方米的面積。

        總之，只有在保證標準化管理的基礎上順應市場的變化并迎合地域性差異，統籌兼顧才能保證酒店的全球化高效運營。如今，無論在中國還是全球，萬豪國際集團都以其出色的服務水準、先進的設施和技術以及優異的服務居于世界酒店集團之首，贏得了公眾的廣泛贊譽和客戶的高度信任及擁戴。
 
       據悉，萬豪國際酒店集團近期還宣布進軍廣告業，將成立自己的創意工作室，為旗下18個相關旅游品牌提供內容營銷服務。在人員方面，萬豪集團吸納了大量的頂尖外援人才，包括資深互聯網媒體人和專業旅游媒體人士，該團隊由Dan Beebe領導，Dan此前在迪士尼/ABC電視集團工作，對原創劇本內容有豐富經驗。
 
       其實萬豪國際酒店集團做出這樣的決定并不意外，公司希望通過這樣的組織模式的改變，讓公司能夠聚焦在下一代旅行者上，并幫助集團拓展新的業務。