2009年11月20日晚，7天連鎖酒店集團正式登陸美國紐交所，這給正處于經濟危機陰影下的中國經濟型酒店業帶來不小的亢奮。至此，私募股權機構在中國經濟型酒店業的掠奪戰中艱難的再下一城。

　　事實是，中國經濟型酒店業早已進入“群魔亂舞”的時代。除了已經登陸美國資本市場的兩家外，已在國內上市的錦江之星，正在資本沖刺的漢庭連鎖，以及攜程系第四人吳海創立的桔子酒店，加之格林豪泰、莫泰、速8、宜必思、維也納以及如中州快捷等遍地開花的各地區域性經濟酒店，這個行業日益陷入同質競爭的一片紅海。

　　領先者何以繼續領先，后來者何以尋求突破。在經濟危機這個特殊背景下，無論是選擇攻城略地，還是固守城池，都必須面臨一個挑戰：變局。

　　變亦變，不變亦變！

　　7天上市，終于將如家“獨此一家”的格局打破，海外資本市場迎來中國經濟型酒店業第二股。

　　在此之前，這個穩定的格局已經維持了三年。7天在資本市場的進階，對如家而言，是否是個“新威脅”？

　　就在7天上市后一周，如家就發布了2009年第三季度財報：營業收入和運營凈利潤再次創了歷史新高，這已經是如家繼第二季度后，連續兩個季度業績創新高。

　　在經濟形勢如此迷茫不定，同業競爭如此慘烈的時刻，已率先上市，“修成正果”的如家，如何守住自己的陣地，并一直保持領先？

　　抓大勢：商務和休閑旅游

　　“中國經濟型酒店的市場還很大。”孫堅判斷，僅在商務市場，還有未來二十年的黃金發展期。

　　而在另一方面，中國休閑旅游的市場剛剛拉開帷幕。隨著收入水平的提高，消費結構的改變，互聯網技術的融入，人們的生活方式發生改變，休閑旅游的市場逐步升溫。這部分，孫堅相信，其前景要遠遠超過未來商務市場。

　　如家目前的客人主要集中在商務客人。但如家提供的是一個基本的住宿設施，同樣能滿足旅游人士的基本需要。

　　仔細觀察，這些旅客一般的習慣是吃完早餐就出門，晚上很晚回來，基本的需求就在住宿本身，而不是其他娛樂等衍生化產品。

　　就這些孫堅眼中的“大眾住宿”市場，還蘊藏著極大容量，可以支撐在這個行業中更多上市公司發展。

　　“七天的上市也說明這個行業還是被認可的。”孫堅表示。

　　上市走過三年，如家不僅在資金支持上有比較穩定的來源，而且對孫堅而言最寶貴的是，相比其他市場競爭者，擁有更早的上市公司運營歷程。

　　孫堅告訴記者，在獲得資本平臺之后，這是一個短暫的勝利，而2006年上市后的三年，遇到的挑戰無數。

　　“最終，企業靠可持續的經營模型去發展。無論從品牌的建設，從客源體系的建立，從管理系統，人才的儲備和培養，都是長線的工程。”孫堅表示。

　　好在，最大的“勢”是中國經濟的發展。他相信中國經濟型酒店市場，未來還有3-5個品牌，一個企業擁有幾千家店不是夢。

　　選角度：二三線城市契機

　　2009年4月份以來，如家的經營業績一直保持穩中有升，房間出租率穩定在90%以上，第二季度平均出租率達到了92.4%，2009年第三季度攀升至97%。

　　據其財報顯示，如家2009年第三季度凈利潤為人民幣8674萬元，相比去年同期凈利潤增長了194%。

　　如家第三季度的 REVPAR（即每間客房每天平均營收）為人民幣157元，去年同期為人民幣155元，2009年第二季度為人民幣148元。同比和環比均創歷史新高。

　　從這個角度上看，如家同國內經濟形勢一起出現了V形反彈。

　　在乍暖還寒時期，連續兩個季度都超過預期，這其中頗有“玄機”。

　　其一，如家在一些內陸，非發達地區一些城市的分店表現強勁，支撐了業績的增長。其中表現出眾者包括西安、成都、東北等諸城市。

　　其二，國內休閑旅游總體放量，成長比較快。孫堅近期去哈爾濱考察發現原本11、12月是傳統淡季，但2009年不到1月份冰燈上街，旅游旺季提前，使哈爾濱地區的整體經營改善。

　　其三，如家在經濟危機中已有“冬泳”準備。2008年下半年開始，如家開始注意保持良好的現金流，謹慎擴張，調整直營及成熟店的比例。同時，建店速度放緩。

　　如家CEO孫堅在分析這兩個季度的數據時，顯得非常平靜。他表示，他并沒有覺得非常驚喜。在他看來，這是危機時期調整節奏收獲的結果。

　　2008年以來的金融危機，造成客房出租率下降的同時，也凸顯了經濟型酒店面臨的新機會。

　　孫堅看到了兩個現象，第一，沿海城市成本過高，整個制造業遷移，原來沿海城市蓬勃的市場也開始向內陸，更深層次如西南、西北方向移動。

　　第二，內陸地區經濟實力的提高，內需市場增大。中國消費市場很大一部分是二三四線城市，更接近大人口量的一個消費群，中西部城市、東北、華北等城市顯示出強大消費潛力。

　　在此期間，如家不斷進入二三線市場進行擴展，雖然由于定價較低影響收入表現，但其盈利能力表現不俗。

　　“我判斷，中國未來一定是農村人口城市化，在那些城市的周邊建立衛星城鎮，來實現城市化。從耕地經濟，到小工業，小作坊經濟，到服務業經濟，創造了一個很大的空間。20年前中國人是靜的，但現在中國人是動的，這種交叉互動越多，給這個社會帶來更多消費的機會，如航空、交通、通信等。‘動’帶來了所有的機會，這種機會是全社會的機會，我們是這個鏈上的一個環節。”孫堅表示。

　　啃下這種機會，靠的是“企業可持續經營，持續兌現承諾的能力”。

　　和耀眼的創業光芒不同，真正意義上，企業火種延續的是日復一日一系列枯燥的、繁瑣的事項。擺在孫堅面前的是每天開店事項，開店之后經營，完成業績指標，不斷重復。

　　“刨去技術和營銷的包裝外衣，關鍵在于客戶是否接受了很好的服務，是否愿意來重復使用。最終是一個客人和一個服務員，是否有最基礎的、有效的接觸。”孫堅說。

　　2008到2009年，當如家客房出租率有較大起伏的時候，孫堅還是堅持做“每天該做的事情”。在低潮的2008年，他對大環境和公司分別進行分析，找出“可以有所為”的地方。

　　即使在2008年最差的時候，“也還是有機會”。如家適時調整價格杠桿，根據市場的態勢和自身的競爭優勢重新定價。對一些協議客戶給出更多優惠。

　　如家上市之后，迅速并購擴張。2007年收購七斗星后酒店數量躍至330家，兩年后的今天，門店數量已發展至583家。

　　即使如此的速度，孫堅在多種場合表示，和國外酒店集團兩三千家連鎖店的規模相比，如家還很小。