從300家分店，到500萬會員、吸引逾2億資本投入，經濟型連鎖酒店的“后來者”—“7天”，短短4年之內，扶搖直上，躍然成為業界的一股新的領袖力量。
即便金融海嘯席卷之下影響較大的酒店行業，“7天”似乎依然“置身事外”，而這個核心團隊無一人有經營或管理酒店經歷。“7天”的戰術在他人看來，尤顯獨特。作為7天連鎖酒店集團的領帥鄭南雁給自己定下了2009年的目標：再開150-200家分店。當前的金融危機在他看來，并不是只有“危”，而恰恰正是和競爭對手“差距拉大”的最佳契“機”。

鄭南雁

7天分店大堂

“危與機”  資本市場
《世界酒店》：您是如何看待當下“金融危機”對連鎖酒店行業的影響？
鄭南雁：我并不認為當前的“金融危機”就是一個很大的壞處。可能對某些企業來說是100%影響，對另一些企業來說有好有壞，原來沒有“危機”，行業發展總體以好為主；“危機”來臨，我們或者同行，都會適當減慢發展速度。跟自己比，可能相對速度減慢一點，但和別人比，反而差距會拉大。從這個角度來說，“危機”可能給我們帶來更好的機會。另一方面，外部經濟大環境不好，客人可能更多考慮選擇實用實惠的酒店；還有就是一些成本降低，包括物業等成本會下降。在連鎖酒店行業這些投入成本的下降，享受收益期都會持續10-20年。當然我不會認為“危機”是件好事，但也不會是很壞的事情。
《世界酒店》：資本市場為何如此青睞7天？您用什么來說服這些投資人？
鄭南雁：事實上，千萬別企圖想如何說服這些專業投資人。你越想說服，人家反而會越有防范心理；另外，這些投資人研究過很多企業，很有經驗，他們有一套自己的評估體系，有自己的評判價值點。有些投資人看重的可能是短期收益，但有些投資人可能更看重企業的長遠，會關注企業內在的基礎。很難有一套招術來說服這些專業的投資人，因為他們研究你，比你研究他們多，事前你根本不知道他們要什么，事后開董事會才知道他們想要什么，看重什么。比如英聯投給7天的那筆6500萬美金，可能是我們有點運氣。在當時市場環境下，換作別家企業，英聯可能就會選擇不投，而他們看重的東西7天剛好有。對我們來說，做好自己該做的事情，注重自己的積累，知道什么就說什么，不知道的就不要亂說。比如我是CEO，可能在財務方面有不了解的地方，那還不如老實告訴對方，這塊我不是很了解，而我們的CFO會更加清楚。他們投資7天，從微觀方面看，他們比較看重人，看重管理團隊，注重管理人員的務實和開放作風。當然，要得到投資還要有一些運氣的成分。從宏觀方面看，7天做的都是實用性產品，面向消費者的大眾服務類產品。此外，7天可能是這個行業內“系統”做得最好的一家。

“系統”  管理
《世界酒店》：這個“系統”是7天的“鼠標+水泥”概念嗎？
鄭南雁：“系統”不僅僅是我們的IT系統，還包括內部管理系統，運營系統和每個分店、業務流程、會員管理制度，還有決策人員觀念和想法。我們公司遇到問題喜歡一起討論，而不是單一領導層做出決定。
《世界酒店》：在經營管理這塊，圈內都知道7天的店長權力很大，成本控制都由店長自行支配，公司不會作太多干涉，那么7天如何規避這種經營管理可能出現的風險？
鄭南雁：這種模式是7天把整個運營系統搭建完善后才建立的，剛開始，7天也是由運營總監來監管，后來一步一步改變過來的。很多人認為7天管理太扁平化，沒人監管，店長授權過大，成本控制由店長自己決定，風險高。其實不然，打個比喻，7天并不是一輛越野車在那里亂開，它是基于一個城市完善的交通系統上，方向盤在司機（店長）手上，但有一定交通規則來規范他。他（店長）的目標是公司溝通過的。一個店長要承擔一個方向性的目標。我們系統很完善，比如房價系統，都是電腦統一的，不能任意修改，這樣能很好地保障客戶的利益。客人進來“嘴皮子”高的就便宜，反之則貴，在7天這里是不會發生的。至于店長具體怎么去執行，個人積極、鼓勵員工、嚴謹作風等都屬于個人管理風格，只要能使客人滿意就好。當然還會有管理人員和監督設備進行監督，并且前期對店長還有一系列的培訓。7天監督系統非常嚴密，每個月我們都會收到幾萬份的客人意見，都將會統計、分類，并進行處理。
《世界酒店》：作為連鎖酒店的CEO，您認為個人的管理方式和其他連鎖酒店老總有何不用？
鄭南雁：他們有自己的管理方式，我有我的思維方式，我不認為領導一定是最重要的管理角色。我一直強調“系統”，但是這個“系統”是有區別的，大部分公司的“系統”是自上而下，7天的策略和方向是自上而下，但動力和監督管理則是自下而上的。自下而上，你的領導作用就下降，領導只需制定政策與體系指導員工如何去做，我不會突然哪天對某位中層領導指手畫腳說，這個怎么樣才對。7天傾向一個相對公開自主的體系，而不是單方面強調執行力，降低風險度。連鎖酒店行業的經營不是一筆幾個億的生意，而是幾百筆、幾萬筆生意積累的，面對的業務不一樣。比如7天網站上客人的投訴，公司內部是絕對不允許篡改，擺在上面等于反向監督。監督的力量自下而上，有監督就有動力，做得不好并不是老板，可能是你的員工你的客服。而很多其他公司只是老板領導考核員工，老板覺得員工做得好就好。

藍海  戰略目標
《世界酒店》：外界紛紛報道現在連鎖酒店逆市擴張，開始新一輪的跑馬圈地，7天下一步目標是什么？
鄭南雁：當然，我們會保持不停擴張的態勢，但由于基數大了，相對增長率可能會比原來慢一點。但就絕對數來說，每一年應該都會比上年更高一點。具體數量，今年我們大概開出150-200家店，到年底，大概開業總數近400家。
《世界酒店》：在市場定位上7天將來會不會有調整？比如，提高價格？
鄭南雁：短期不會，我知道很多同行品牌定位也會調高調低，但定價高的都不太成功。我覺得，相對更高的市場還是有的，不過如何做，目前業內還沒有找到合適的辦法。
《世界酒店》：您的創業初衷是什么？
鄭南雁：這個問題也常常被人問起。其實真的很簡單，就是看重中國經濟的快速發展和龐大的消費潛力。還有就是我個人的系統優化觀念也適合連鎖酒店行業。總結就是：一是有市場，二是有能力。

財富與生活
《世界酒店》：你個人有沒有一個具體的財富目標，比如，認為賺多少錢才夠？
鄭南雁：沒有，我認為自己的錢夠用就好。
《世界酒店》：那么，多少錢才叫夠用？
鄭南雁：某個角度上來講，錢永遠都不會夠用的。當然，我沒有一個很明顯的數字目標，不管7天將來能否上市，我想大概能排到這些富豪里面吧。不過，賺錢到一定程度后，剩下的只是一個數字游戲，比如5億和8億其實對個體而言并沒有多大的意義。我們都是讀書人，會有一些其他的理想。當然賺錢我也想的，但現在想得更多是如何把公司做好，把自己的管理理念寫成一本書籍。7天現在可以養活很多人，可以稱為好的公司吧。
《世界酒店》：作為公司老總，你如何處理工作和生活的關系？
鄭南雁：我覺得現在挺好，除了出差，如果在廣州，我大概有70-80%空余時間回家吃飯。我很少花太多時間出去應酬。我覺得經營公司，只要你思維方式夠好，保持足夠的勤奮度，它也是社會的一部分。公司內部的競爭力，包括員工的士氣，公司文化，利益的分配，還有系統整體規劃，公司的CEO對某個事情的判斷不起根本性的作用，當然好的判斷會有幫助，但我更強調系統的作用。我會鼓勵女員工在公司留職生小孩，因為連鎖酒店行業本來就是勞動服務密集型行業，如果連人家生小孩都養活不了，那這個公司干脆關掉算了。

逆向思維
《世界酒店》：7天作為經濟連鎖酒店行業后起之秀，您是否感覺更大的危機感和壓力？
鄭南雁：危機永遠都有。7天本來就起步較晚。實際上，任何公司，在競爭環境下危機意識都是應該有，哪怕現在排第一，其實危機感跟你所處的位置并沒有什么關系。做公司，光擔心和感覺有壓力沒有用，唯一能做的就是三件事：第一，關心消費者需求，去研究公司的經營策略能否創造價值；第二，關注時代進步，科技進步能否會導致人的思維方式、生活習慣各個方面的改變，7天就是抓住互聯網的優勢而成功的；第三，就是內部的競爭力，包括運營模式、組織結構、公司文化。做好這三件事，哪怕你不想擴大，資本也會來追你。你自然不會怕競爭、怕對手。盯著對手你也學不到什么，對手盯著你也沒有用。
《世界酒店》：有沒有想過7天往后發展到底要做多大？您心目中7天的目標是什么？
鄭南雁：這些我們都設想過。不過后來，在研究公司怎么樣更穩健、更持續發展的過程中，我們思路開始有所調整，就是在因果的問題上采取逆向思考的方法。以前我們都是假設7天能做到多大？現在反過來了，通過不斷了解客戶的需求，根據市場需求迫使我們要開到多少家。當初7天在廣州一下子開到8家，從來沒有哪家連鎖酒店在一個城市迅速密集型開設這么多家（大都是分開城市逐步擴張）。結果，7天在廣州面臨的問題是，天天被投訴，因為訂不到房間，這樣迫使我們繼續在廣州這個城市開到30多家。當然，在未來3-5年里計劃開到1000家是很正常，但是這些數字沒有太大意義。所以，我們認為應該回頭去思考，根據消費市場的需求，市場有多大，我們就做多大。