第一，開發創新。我們的客人不僅僅是商務客人，在經濟型飯店的住宿消費以后會成為一般消費者的日常消費之一，從這個角度如何理解經濟型飯店是影響我們選點開發策略的因素之一，這就是為什么7天把所有的店集中在若干個城市，因為我們認為客人不一定是流動，從A層次到B層次的客人當中，有很多是本地消費，包括接待朋友，探親訪友都有。我相信最后可能所有公司做法一樣，大家開到1000家店時候一樣，每個城市幾十家、上百家店。在一開始為了加快速度，我們的200家店里覆蓋的城市大概是30多個城市，覆蓋面比較窄。這樣可以保證有效集中，節約管理資源，犯錯誤的概率降低。

　　第二，經營創新。酒店行業雖然是一個傳統的服務行業，但是在行業經營上面還是有很多的門道，或者有很多新的思路可以引進來。7天專注于IT技術對飯店管理系統的支持，行內很多的朋友都知道，如果沒有IT系統7天就可以關門了，因為我們所有的信息都是基于中央服務器，如果這一塊壞了的話，7天的門店全部亂套了，可能這是7天的優勢但也是弱點。

　　第三是控制成本問題，我一直覺得成本控制其實不是靠壓低壓出來，是靠調整結構做出來的。因此，我們花很多功夫調整服務的有效性。

　　第四是管理體系上的問題。我們叫有效的放，適當的管。7天的做法是這樣的，把公司核心要控制的流程和指標鎖定在系統上，對于日常的經營，最大的主動權由店長決定，但是總部有四條輔助的線，如我們所說的財務，就是管收入和費用的一條線，這條線權利很小，很難否定店長的費用支出，但是可以通過每個月的匯總告訴店長，你花錢水平比別人差，如果下個月你花錢水平還這么差的話，就請你走人。其實這對店長來說是更大的壓力，但是我們一直在嘗試這么做。

　　最后是7天用人的標準，由于我們管理結構的特點，我們可以適當放掉某一些所謂專業需要，因為我們把很多東西做到系統當中，主要注重人的特性，就是我們要找有企業家精神的人，進來以后通過公司的整套培訓、篩選體系過濾以后放到店里，進入放權管理的體系當中，一步步淘汰。經過這種方式以后，做了一年多、差不多兩年的時間，進入人才積累體系。即使我們這么快的開店速度，我們待崗的店長超過十人，我們有5%的店長是等著隨時上崗的。對于7天來說，店長的淘汰是主動淘汰，我們已經可以主動往外淘汰店長，因為我們有一個店長待崗率，這是公司的硬性指標，就是人力資源指標必須有超過5%的店長待崗，這樣對整個管理機制有一個很大的壓力和推動，誰都不愿意成為整個排名體系中倒數當中5%的人，因為成為5%，隨時有可能由待崗變成下崗。經過這樣的轉換，基本上整個人才體系就解決好了，克服了這個行業總是很缺人才的難題。