首先我們必須面對一個嚴峻的現(xiàn)實，那就是中國飯店業(yè)發(fā)展與人力資源發(fā)展的不同步性。要建一個飯店相對來說還是比較快的，有個三年兩年就可以建起來，經(jīng)¬濟型飯店建設(shè)周期更短。但是要塑造一個管理者，或者一個合格的服務(wù)人員，不是兩年三年可以建立起來的。
 
        中國旅游飯店業(yè)協(xié)會曾經(jīng)做過一些調(diào)研，這幾年來，中國飯店業(yè)發(fā)展速度接近20%，而人力資源雖然也在發(fā)展，但總量上增長還不到10%。另外，越是在大城市的人越不愿意從事飯店行業(yè)，我們只有從周邊及其他地區(qū)尋找管理人才和服務(wù)人員。這種人力資源的競爭既有區(qū)域性競爭，也有行業(yè)競爭，包括內(nèi)部和外部。新酒店的興起，必然需要大量的人員，我們能否迅速從這個城市找到，就是一個問題。飯店發(fā)展速度的加快，使得人力資源的形勢日趨嚴峻。從社會學(xué)和經(jīng)¬濟學(xué)的角度來看，喜歡飯店行業(yè)的人數(shù)在減少。現(xiàn)在的招聘變得越發(fā)困難，這種困難首先體現(xiàn)在總量上的缺乏，旅游學(xué)校的招生同酒店的增長也不同步，同時還有來自通信、金融、物流、IT等行業(yè)的競爭，沖擊非常大。向國外談?wù)撝袊�飯店業(yè)人力資源匱乏或者是問題的時候，人家還以為我們在開玩笑。中國人那么多，怎么會有問題呢？他們不信，但我們行業(yè)人實實在在感受到這種壓力。從供給的角度來說，我們既面臨數(shù)量上的供給不足，同時還有質(zhì)量的問題。現(xiàn)在旅游學(xué)校培養(yǎng)的學(xué)生遠遠不足以供應(yīng)市場，而且如果培養(yǎng)過快，師資力量也跟不上。所以合格的老師是培養(yǎng)合格員工及管理人員的前提。這一點值得向國外學(xué)習(xí)，他們的老師基本都具有飯店實踐經(jīng)¬驗，理論結(jié)合實際。

　　從管理公司人力資源戰(zhàn)略來看，有這么幾個層面。第一，人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該服從于公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，首先要明確公司的戰(zhàn)略，比如國際化和本土化與公司戰(zhàn)略是一種什么關(guān)系，例如，在中國在幾年內(nèi)要發(fā)展成為國際化的品牌，那么你就按這個標準尋找國際化的人才；如果只想做成地方性或者國內(nèi)的管理公司或者品牌，那你也就針對這個戰(zhàn)略要求進行招聘就可以了，因為你所付出的成本和你的戰(zhàn)略及人所帶來的價值有相關(guān)性。如果你只考慮請幾個印度人當門童、幾個白人廚師來做西餐就國際化了，這種理解是有偏差的；第二是公司的定位與人力資源的定位。公司要做多大規(guī)模，做什么樣的品牌，直接決定了人力資源的定位。如果你計劃幾年內(nèi)發(fā)展幾十家酒店，那么你就要按照這種發(fā)展速度定位人力資源；三是品牌的定位與人力資源的定位。如果你想做一個白金五星，那你就一定要配備符合白金五星要求的管理者和服務(wù)人員，花三四十萬聘用一個總經(jīng)¬理管理也是很不現(xiàn)實的。市場的資源需要按市場的機制來分配。相反地，如果你要找一個經(jīng)¬濟型酒店的經(jīng)¬理，那就應(yīng)該聘用一個成本相對節(jié)約的人力資源；第四就是產(chǎn)品的定位與人力資源的定位。如我開了正宗的法國餐廳，最好就是請一個法國大廚，但前提是所在城市要有法國大餐的市場，有了市場再選人員。需要歌手祝唱，建議也找個正宗的。
　　其次，我們集團人力資源本身哪些是可以挖掘出來的，成為未來發(fā)展戰(zhàn)略可用之才，這種潛力的挖掘工作也非常關(guān)鍵，這樣從自己企業(yè)成長起來的人往往比外聘人員更懂得企業(yè)的文化內(nèi)，更有責(zé)任心和忠誠度。

　　此外，構(gòu)建一個合適的人力資源結(jié)構(gòu)也很重要。人力主要包括這樣幾個方面，首先是能力，要能獨立完成任務(wù)，餐飲部經(jīng)理能夠管理好餐廳、客房部經(jīng)¬理能夠管理好客房就是一種能力。有的人全面，有的人專業(yè)。對于交待的任務(wù)，完成得好的人有理由，完成得不好的人也有理由，通過這些實踐就可以判斷這個人到底能夠做什么；其二就是知識，我們現(xiàn)在面臨的是知識騰飛的社會，酒店還是那個酒店，但管理已經(jīng)¬改變，科技的發(fā)展帶動了酒店運轉(zhuǎn)方式的飛躍。但這種飛躍和變化是主動還是被動至關(guān)重要，例如營銷，有人提出你通過我的網(wǎng)站訂房價格最便宜，如果你通過其他方式能夠訂到更便宜的，你可以不付費，我覺得這就是一種革命，從飯店曾經(jīng)¬通過代理層層殘剝到今天的直銷，雖然直銷也并不能完全解決問題，必須多種營銷方式相結(jié)合，但至少是一種革新；其三是學(xué)歷，剛才提到教育，中國的旅游教育有進步，但離專業(yè)化發(fā)展還有一些差距，第五是年紀，國內(nèi)同國外對于服務(wù)從業(yè)人員的年紀要求不一樣，觀念也不同。

　　最后是企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略的選擇。上個世紀七八十年代，我們最熱衷談?wù)摰脑掝}就是企業(yè)文化，因為當時日本的產(chǎn)品進入美國市場后大舉全勝，美國人感到了非常的壓力，最終的結(jié)果就是企業(yè)文化的影響。《Z理論》中就指出日本人進入企業(yè)后，就基本準備奉獻終身，作為企業(yè)也針對不同的員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計，告訴員工若干年后，可以享受到什么樣的待遇，獲得怎樣的提升，退休后又能如何。然而90年代，美國不斷創(chuàng)新，逐步找回了競爭優(yōu)勢，此時日本又開始反思自己的企業(yè)文化，雖然培養(yǎng)了員工的終身職業(yè)感，但面對技術(shù)革新時，卻往往缺乏足夠的動力和活力，管理階層分明，過去講求工齡。而美國的雇傭關(guān)系就很簡單，今天需要你就可以把你提上去，企業(yè)的持續(xù)競爭力增強，但歸屬感降低。到底哪種企業(yè)文化更好，目前還不好妄下結(jié)論。結(jié)合自己企業(yè)的情況，選擇一個折中共贏的辦法仍需要不斷探索和實踐。