管理不稀釋
    員工對一個企業(yè)有歸屬感還是若即若離，主要取決于自身是否有機會成長、整個企業(yè)的人力資源體系以及管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。如果企業(yè)的首席執(zhí)行長能夠花費大量精力幫助下屬取得成功—哪怕是心理上的一種感覺，員工就會感覺到了被重視，對首席執(zhí)行長心懷感激。如若該下屬又能將這份感激轉(zhuǎn)化成一種幫助周圍人或者他部下取得成功的舉措，那么久而久之，企業(yè)內(nèi)部從上而下就會形成一種時下流行的教練式文化—為員工的個人成長提供足夠的后勤保障，推動員工個人與企業(yè)的進步。
    這比起那種死盯住財務(wù)業(yè)績不放的辦法聰明多了。事實上，隨著經(jīng)濟型連鎖酒店的競爭日益加劇，來自市場的壓力已經(jīng)不可同日而語，經(jīng)濟型連鎖酒店原本每天每平米不足1元的租金標(biāo)準(zhǔn)被抬高到2元，又從2元提升到2.4元，光是物業(yè)租金一項就拉升了不少企業(yè)運營成本。在如家以3.4億元人民幣的價格收購另一家經(jīng)濟型連鎖酒店七斗星100%股權(quán)半年之后的2008年3月4日，如家發(fā)布2007年第四季度財報，該季總營收3.276億元，凈虧損1520萬元，這也是如家自2006年10月上市后首次曝出虧損。
“業(yè)績的壓力肯定會有，也沒辦法減退，但是我們需要去做的就是環(huán)境的壓力要減少。我們要營造一種和諧的環(huán)境、更加公平的環(huán)境、更加尊重的環(huán)境，這個很重要。”孫堅說，業(yè)績的壓力不僅僅是來自資本市場對如家的要求，它更是企業(yè)自身必須去關(guān)注的一個東西。因為“企業(yè)的成功，就是時間慢慢堆積起來的成功”。  
    與其在人才難求的勞動力市場上為挖人而大傷腦筋，倒不如將眼睛向內(nèi)，給予員工一個公開、公平、公正的人力資源晉升的空間，以減少現(xiàn)有人才的流失。
孫堅說，在如家，店長的流動率在10%左右，店員的流動率在30%左右，“這個數(shù)據(jù)跟服務(wù)行業(yè)普遍60%～70%的流動率相比，還是要低得多。”因為服務(wù)行業(yè)的變動太多，很多基層員工都是從農(nóng)村出來務(wù)工的，可能做一年就不會再繼續(xù)做下去了。
    店長10%的流動率正常嗎？孫堅的回復(fù)是“很正常”。隨著每天新開的經(jīng)濟型酒店越來越多，員工都有一個很好的發(fā)揮空間，這是每個人都存有的一個職業(yè)判斷。但是，“你要判斷在那邊是真的開心、真的有發(fā)展，還是說這是一種機會主義。流動是一個短期的機會還是長期的發(fā)展？”這些都是員工必須要考慮的問題。
    原本從一個普通店員到店長可能需要五年的時間，現(xiàn)在，行業(yè)的快速發(fā)展可能會揠苗助長，僅僅需要兩年。用五年時間培養(yǎng)一個店長可能閉上眼睛都不會出大錯，因為企業(yè)的發(fā)展速度很慢，從普通工作人員到店長有足夠長時間的觀察余地。而現(xiàn)今，這種余地則會少得多。從五年到兩年，如何保證每個店長都不錯，而且執(zhí)行得都不走樣？連鎖總部又如何給予店長提供系統(tǒng)和管理上的協(xié)助？
    這得益于兩個方面。一個是系統(tǒng)。“原來需要五年，是在什么情況都不告訴他，員工慢慢摸索的自我成長。而今天，我們從人員管理、銷售管理、質(zhì)量管理，都有‘圣經(jīng)’可讀、可參考，這就縮短了摸索的路徑。”
    二是企業(yè)內(nèi)部有“教練”。“老的店長到今天可能會管理兩家店，甚至5家店、10家店，他們每個星期會去視察、管理每一家酒店。這些老店長可以將以前的一些親身經(jīng)歷教練給那些因為經(jīng)驗不夠、管理能力被稀釋了的新店長，減少稀釋的程度。”孫堅說。
    所謂稀釋，就是企業(yè)在做大的過程中，資源與控制能力的不斷下降，甚至最后不堪重負(fù)而發(fā)生企業(yè)混亂。它是企業(yè)在做大這個過程中的必經(jīng)階段。“完全不稀釋管理能力是不可能的。唯一可能的是，稀釋的程度是不是可控？與競爭對手比，稀釋的程度是不是比競爭對手低？如果是的話，你就永遠處在領(lǐng)先的位置。”在如家，80%的規(guī)則是必須要做到的。所有酒店，提供近似于相同的服務(wù)，在這最大限度內(nèi)控制了稀釋的程度，控制了風(fēng)險。